ההרצאה השבועית של TED: כיצד להתגבר על עיוורון כוח?

מטבע הדברים כוח מעוור

גם אם לרוב האנשים שמתברגים בעמדות כוח יש מוטיבציה חיובית ורצון כן להיטיב עם הכלל, לא אחת "הם נופלים קורבן למה שנקרא עיוורון כוח", אומרת וולף. כל נהג עם ותק יודע שברכב ישנם שטחים מתים. מסגרת הרכב, מכורח תפקידה, עשויה חומר חזק ואטום. איכויות אלו מנוגדות לצורך של הנהג בשדה ראייה. אך מי שמיומן מזיז את גופו באופן אוטומטי כדי לקבל זווית ראייה מלאה של המתרחש סביבו. באופן דומה, גם תפקיד ניהולי מכיל נקודות עיוורות שנובעות מעצם הגדרתו. הבנתן יכולה לאפשר למנהלים "להזיז מעט את הגוף" ולפצות עליהן.

למשל, כראש הצוות על המנהל להחזיק את מסגרת הזמן. כשהלחץ דוחק והאחריות על כתפיו, מנהל יעבור למצב תפעולי. הקשב שלו יופנה לפתרון בעיות, לסימון וי על משימות ולהתקדמות מהירה ויעילה. במצב כזה אמפתיה, הקשבה והבנה של מורכבויות אישיות נראות כמו מותרות. בנוסף, כבני אדם אנחנו מתרגלים מהר מאוד להטבה בתנאים. מי שהיה איש צוות והפך למנהל שוכח מאוד מהר את התלות, את הצורך באישורים ואת תחושת הפגיעות של אנשי הצוות. הפרספקטיבה משתנה "ואנחנו מאבדים את ההבנה כיצד טון הדיבור שלנו או דחייה מהירה של רעיון יכולים להרוס למישהו את היום".

"כל נהג עם ותק יודע שברכב ישנם שטחים מתים. מסגרת הרכב, מכורח תפקידה, עשויה חומר חזק ואטום. איכויות אלו מנוגדות לצורך של הנהג בשדה ראייה. אך מי שמיומן מזיז את גופו באופן אוטומטי כדי לקבל זווית ראייה מלאה של המתרחש סביבו".

כמו כן, לעיתים קרובות מנהלים הופכים לדמויות פחות נגישות – לא כי הם בחרו בכך אלא כי אחרים בוחרים להתרחק מהם, ליתר ביטחון. "בשל התואר שלנו, אנשים מפסיקים לומר לנו את האמת. הם לא נותנים לנו משוב קשה, והם אפילו לא חולקים עלינו. הם צוחקים מהבדיחות הטיפשיות שלנו גם כשהן לא מצחיקות וזה יוצר עיוות מציאות עצום". נוסף על כך, לאנשים יש נטייה טבעית להתאים עצמם לסמכות כדי להימנע מחיכוכים, מה שמעצים את אשליית המנהל שהכול בסדר גם כשהרבה בעיות מבעבעות מתחת לפני השטח.

כשוולף הייתה בת 26 היא חוותה על בשרה קשר עם "בוס רעיל". המנהל הישיר שלה לא פעל באופן חריג, אבל ההתנהלות המתוחה שלו הותירה אותה לחוצה גם אחרי שעות העבודה. האינטראקציה עימו עלתה לה באנרגיה רבה. היא הבינה שעליה לעזוב כאשר ניתוח הותיר אותה מרותקת למיטה למשך חמישה שבועות והקלה גדולה מילאה אותה. בגיל 32 הפכה למנהלת בעצמה, אחרי שנשבעה שתהפוך למנהלת מיטיבה ותחווה תיקון מול עובדיה.

ובכל זאת, יום אחד נכנסת למשרדה אחת העובדות ומבקשת לדבר, אבל היא בוכה כל כך חזק שהיא בקושי מצליחה להוציא מילה. "כמובן שהרגשתי מודאגת אבל גם קצת עצבנית כי עליי להגיש את דו"ח התקציב עד סוף היום ונותרה מלאכה רבה", היא משחזרת. כשהעובדת סוף סוף מתעשתת היא מספרת לה שעבדה קשה מאוד לבנות את תוכנית ההכשרה שהוטלה עליה, ועל אף שהזמינה אותה מספר פעמים לבוא ולצפות, וולף היתה עסוקה מכדי להופיע. "ויותר מזה", מוסיפה וולף, "היא הרגישה שיש לי עובדים מועדפים".

הלוואי ויכלה לומר שמייד עמלה כדי לתקן את המצב העגום שנוצר, אך האמת היא שוולף עשתה מה שרבים מאיתנו היינו עושים בהינתן משוב קשה: "חסמתי את הבושה הזו. בניתי סביבי חומות. בניתי מבצר של בדידות. רק אני וההצדקות העצמיות שלי", היא אומרת. מתוך המבצר הזה, היה לוולף קל לחשוב שהעובדת היא הבעיה.

שלוש השאלות שמאפשרת הצצה לשטחים המתים

מתוך המבצר נראה שהכול בסך הכול די בסדר. לעובדת אומנם יש כמה בעיות בתפיסה או בוויסות רגשות, אבל למעט זה דברים מתנהלים כמו שצריך. כמובן שזה חלק מהאשליה. אי אפשר להיות מנהל צוות טוב בעודך מוקף קירות שמבודדים אותך מתחושות האנשים שלך. יחד עם זאת, המחשבה על מיטוט הקירות מבעיתה. מה נגלה? האם נצליח לעמוד בזה? האם נצליח להשתפר? לשם כך מציעה וולף שלוש שאלות מנחות שנועדו לעזור למנהלים לצאת מהמבצר ואף עשויות להועיל לכל אדם שראייתו לקויה בשל עמדת הכוח שלו.

השאלה הראשונה נוגעת למה שהיא מכנה "שריון": איזה סוג של שריון אנחנו לובשים? מה אנחנו מרוויחים ממנו ובמה הוא עולה לנו? אצל חלקנו השריון יבוא לידי ביטוי בכעס שמתלקח מהר והודף ביקורת, ואצל אחרים אולי בהומור שמדפדף ומקליל עניינים שאולי דורשים העמקה ורצינות. ברוב המצבים מחירו הוא פגיעה בקשרים הקרובים אלינו, אבל אם נחפש את אדוות ההשפעה הישירה אולי נגלה שהיא באה לידי ביטוי בפרודוקטיביות, במוניטין של העסק או בהתפתחות שלו. ובהשאלה לעמדות כוח אחרות – בהרמוניה של התא המשפחתי שלנו, בממוצע הציונים בכיתה או בהרשמה לקבוצת הכדורסל שאנו מאמנים.

"אי אפשר להיות מנהל צוות טוב בעודך מוקף קירות שמבודדים אותך מתחושות האנשים שלך. יחד עם זאת, המחשבה על מיטוט הקירות מבעיתה. מה נגלה? האם נצליח לעמוד בזה? האם נצליח להשתפר?"

השאלה הבאה מאלצת אותנו להתעמת עם המורכבויות המובנות בעמדת כוח. "נוכח התפקיד שלנו, אנשים יפחדו לספר לנו דברים. לכן השאלה השנייה היא מה אנשים עשויים לפחד לספר לי?" אלו יכולים להיות העובדים שלנו, הילדים שלנו או התלמידים. מה הם היו מספרים לנו אם יכלו לומר הכול מבלי שיהיו לכך השלכות?

והשאלה השלישית היא זו שמניעה לפעולה, לשינוי. לאור המידע שדלינו, מה אנחנו מתכוונים לעשות אחרת? כאן כדאי להכניס מעט יצירתיות. לוח פתקים שבו ניתן להביע צורך באופן אנונימי יכול להקל על העובדים לדבר בכנות, וגם על המנהל לקבל את המסר כשהוא בגפו ואינו מונע מאופן העברת המסר או מהמוסר. אפשר לבקש מהילדים שאם משהו חשוב להם ואנחנו מגיבים בבדיחה נשמח אם הם יתעקשו ויגידו שזה לא עוזר. אנחנו יכולים לחפש טכניקות לניהול כעסים או כל דבר אחר שיכול לעזור לנו להוריד את השריון כשצריך.

בזכות התהליך המחשבתי שעשתה, שתומצת לכדי שלושת השלבים הללו, הצליחה וולף לצאת מהמבצר. "בסופו של דבר הבנתי את המסר והתחלתי להופיע להדרכות של העובדת שלי כדי שאוכל לתת לה משוב משמעותי והכרה חיובית", היא מספרת. "פיניתי זמן והזמנתי אותה לאכול יחד בצהריים כדי להכיר אותה כאדם. וכך גם עם האנשים האחרים בצוות שלי". ההתקרבות הזו העמיקה את האמון בינה ובין הצוות באופן משמעותי ושיפרה את היכולת שלהם לשתף פעולה. וולף אומנם הפכה למנהלת מהסוג שמצמיח אנשים, אבל היא תצטרך לדאוג לזוז כל כמה זמן כדי להתגבר על הנקודות העיוורות בתפקידה. הן לא נעלמות, זו רק היכולת לפצות עליהן שמתווספת.