חשיבה משותפת מועלית על נס כאמצעי יעיל להצפת רעיונות ולפתרון בעיות. ואולם, בהיעדר מנגנוני בקרה אנו עלולים ליפול למלכודת של אפקט העדר, ולגלוש להתנהלות הומוגנית וקונפורמיסטית, שפוגעת ביצירתיות ובחשיבה עצמאית פורצת דרך. מתי הופך הדיון הקבוצתי ממודל מפרה למערכת שמכבה את הניצוץ האישי?

בעשורים האחרונים אימץ עולם התעסוקה באהדה גוברת את מודל עבודת הצוות. כותרות המאמרים הדהדו את האפקטים החיוביים של סיעור מוחות, חשיבה קבוצתית ועבודה משותפת על פרויקטים. בענף ההייטק אף הגדילו לעשות כאשר הנחו מחלקות משאבי אנוש לבחון את יכולת העבודה בצוות כאחד מכישורי החובה של מועמדים לעבודה.

המגמה נעה לכיוון ברור ומובהק: צוות עבודה יעיל ומשומן הוא שיגביר את היצירתיות, יניב רעיונות פורצי דרך ויניע את הארגון קדימה. ואכן, לסיעור מוחות יש את היתרונות שלו. כשכל אחד זורק מחשבה משלו, האחרים יכולים לפתח אותה לכיוונים שונים, מפתיעים ובלתי-צפויים. הרעיונות, כמו רכיבים של תבשיל, מתמזגים לכדי 'המנה המנצחת'.

אבל הקסם הזה, מתברר, לא תמיד מתרחש. פעמים רבות קורה דווקא ההפך: הלכידות הצוותית הופכת להגמוניה, כשגורם כוח אחד או יותר אוחז במושכות, והיתר נסחפים אחריו כעדר. אז נוצר האפקט ההפוך: דיכוי של יצירתיות ודבקות בטון אחיד.

הכוח הסוחף של העדר מטשטש את הפרט

במאגר המידע האקדמי EBSCO מוסברת מנטליות העדר כ"מושג פסיכולוגי הקשור להתנהגות קולקטיבית של אנשים בקבוצות. אנשים בקבוצה, קטנה כמו כמה חברים או גדולה כמו קהל באירוע, יתנהגו לעיתים קרובות בדרכים השונות מהמוסר האישי שלהם או בדרכים שהיו מוצאות אותם מחוץ לאזור הנוחות שלהם אילו היו לבד".

הזירה המדעית מראה שהשדה החברתי פועל ככוח משיכה כמעט בלתי נראה. מחקרים מראים כי אנשים יכולים להיות מושפעים מדעותיהם של אחרים ולעיתים קרובות לרצות להחזיק בעמדה מסוימת רק בגלל שאנשים סביבם מחזיקים בה, או לעשות משהו בגלל שאחרים עושים אותו. פעמים רבות הם כלל אינם מודעים לכך שהם מושפעים. השפעות של המנגנון הזה נעות בין 'לא מזיקות יחסית' ובין 'מזיקות מאוד' ואף 'מסוכנות'.

ההבנה שהרוב עלול למחוק את היחיד אינה חדשה. בשנת 1895 פרסם הפסיכולוג הצרפתי גוסטב לה בון, מאבות הפסיכולוגיה החברתית, את עבודתו 'הפסיכולוגיה של ההמונים' (The Crowd: A Study of the Popular Mind). הוא טען כי אנשים בקהל נוטים לאמץ גישה דומה, הנשענת על רגשותיהם ופחדיהם של מעטים ומתרחבת והופכת ל'היפנוזה קולקטיבית' של הקבוצה כולה. לתפיסתו, אישיותו של היחיד נטמעת בדעת הקהל הדומיננטית, נוטה לקונפורמיזם ופועלת באופן רגשי ולא שכלתני.

"כשכל אחד זורק מחשבה משלו, האחרים יכולים לפתח אותה לכיוונים שונים, מפתיעים ובלתי-צפויים. הרעיונות, כמו רכיבים של תבשיל, מתמזגים לכדי 'המנה המנצחת'. אבל הקסם הזה, מתברר, לא תמיד מתרחש. פעמים רבות קורה דווקא ההפך: הלכידות הצוותית הופכת להגמוניה, כשגורם כוח אחד או יותר אוחז במושכות, והיתר נסחפים אחריו כעדר. אז נוצר האפקט ההפוך: דיכוי של יצירתיות ודבקות בטון אחיד".

לה בון האמין שרעיונות ודימויים מתפשטים בקרב קהל באמצעות הדבקה – תהליך אוטומטי שמייצר מצב של טירוף חולף אצל קורבנותיו, ומכבה את ההיגיון והרצון. אובדן אינדיבידואליות זה מוביל להתנהגויות שמפתיעות אפילו את המשתתפים, כמו אדם רגוע המצטרף למחאה סוערת. בראייתו, ההמונים כאילו יורדים מספר שלבים בסולם הציוויליזציה, ומתנהגים באופן פרימיטיבי כשהם נשלטים על ידי אינסטינקט ולא על ידי היגיון.

את הרעיון הזה הרחיב הנוירוכירורג האנגלי וילפרד טרוטר. בעבודתו 'אינסטינקטים של העדר בשלום ובמלחמה' (The Instincts of the Herd in Peace and War), שפורסמה ב-1909, הוא הסביר תחילה את הרכיב האבולוציוני-הישרדותי שבבסיס המנגנון: "התכונה המרכזית של העדר היא הומוגניות. ברור שהיתרון הגדול של ההרגל החברתי הוא לאפשר למספרים גדולים לפעול כאחד, שבאמצעותו במקרה של ציד חיות עדריות, הכוח במרדף ובהתקפה עולה מיד מעבר לזה של היצורים הניצודים".

לדבריו, בני האדם אימצו באופן אינסטינקטיבי את ההתנהלות ה'עדרית' הזו, מתוך היותם יצורים חברתיים השואפים להשתייך לקבוצה. בהמשך הוא מפרט את ההיבטים השליליים של השיוך הטבוע הזה, בכותבו כי צורת החשיבה של קבוצה והשאיפה להשתייכות תוך ביסוס קונפורמיזם יכולות להכריע את רצונו ומוסריותו של הפרט: "אדם שנתפס בתשוקה לאדם כלשהו שאסור לו על ידי העדר, או אדם שעיניו נפקחו לחזון האכזריות הטמונה בכל מקום מתחת לפני השטח של החיים, ובכל זאת טבועה בו עמוק תורת העדר שלפיה הדברים, באופן כללי, נכונים ביסודם […] שהאכזריות לכאורה היא חמלה והאדישות לכאורה היא סבלנות […] אינסטינקטים אחרים או תשוקות גסות יותר עשויים למתן את עוצמת האהבה הלא מסופקת או להסיר את החדות ממראה הכאב הבלתי נתפס".

חיות חברתיות נוטות ליישר קו עם הדמות הדומיננטית בקבוצה. צילום: Getty Images on Unsplash

הדינמיקה הזו של צעידה עיוורת בעקבות סימן קל קיבלה ביטוי גם בניסויים מעשיים. אחד מהם, שבוצע על ידי ביולוגים מאוניברסיטת לידס, מצא שמיעוט קטן בעל ידע יכול היה להדריך קבוצה של פרטים תמימים למטרה, ללא תקשורת מילולית או איתות ברור. החוקרים לקחו קבוצות של אנשים, כשבכל קבוצה אחד מהחברים ('המיודע') קיבל פתק ובו נכתב יעד ברור, והיתר קיבלו פתק שבו נכתב: 'הישאר עם הקבוצה'.

על המיודע נאסר לדבר, להשתמש במחוות ידיים או לרמוז בצורה מפורשת לאן הוא הולך (כל שכן, להסגיר שהיעד ידוע לו). הוא פשוט צעד לכיוון תוך שמירה על חיבור לקבוצה. התוצאות היו עקביות בקבוצות השונות: יתר המשתתפים עקבו אחרי המיודע באופן לא מודע, מונעים מהנטייה הטבעית של בני אדם לצעוד יחד כאיש אחד. מסקנת החוקרים הייתה בהלימה עם מחקרים קודמים שנערכו בנושא: אדם אחד בעל ידע יכול לחולל הבדל מכריע מבחינת תוצאת ההתנהלות הקבוצתית.

כשמבקשים להבין כיצד חשיבה קבוצתית מייצרת הסכמה רחבה על חשבון המחשבה האישית, מציגים חוקרי הניסוי תשובה נוקבת: "קבוצות כמעט תמיד מחליטות לטובת הרוב, והדבר קורה ללא שימוש באותות ברורים וללא ידיעה כלשהי על איכות המידע של חברי קבוצה אחרים או כיצד הוא משתווה למידע שלהם".

במילים אחרות, קיימת בנו נטייה מובנית לסמוך על מי שנראה כבעל ידע, ניסיון או ביטחון, ומרגע שהוא סומן על ידי מסה קריטית בקבוצה שלנו כמנהיג, אנו מייתרים את הצורך בחשיבה מצדנו. ראוי לציין כי המסה הקריטית הזו יכולה להיות קטנה מאוד: די בכך שאדם נוסף ילך אחרי המוביל כדי לסחוף רבים. ייתכן שהמנגנון הזה הוא אחד מקיצורי הדרך הקוגניטיביים שלנו, אבל הוא בה בעת גם גם תוצר מובהק של פחד מבידוד חברתי.

חשיבה זהה היא כמו לא לחשוב כלל

החשש הזה גורם לנו לעיתים קרובות להשתיק את קולנו הייחודי. תום או'היגן, מוביל תהליכים ומלווה פרויקטים, מסביר במאמר ב-Medium כיצד רעיונות טובים ויצירתיים עלולים להיגנז במהלך חשיבה קבוצתית: "ייתכן שחברי הקבוצה לא יביעו רעיונות מסוימים משום שהם חוששים ממה שאחרים יחשבו. אנשים בקבוצות לא מרגישים אחראים באותה מידה על יצירת רעיונות, ולכן הם מתאמצים פחות".

בנקודת המפגש בין מנהיגות ליצירתיות, החיפוש אחר הרמוניה עלול להפוך למלכודת. מנדי פלינט ואליזבת וינברג הרן, יועצות אסטרטגיות מנהיגות ושינוי תרבותי, מסבירות במאמרן את הבעייתיות בסיעור מוחות. "הדחף להסכמה וקבלת החלטות עלול לערער חשיבה אמיתית, מגוונת, ביקורתית ויצירתית. קיימת סכנה ממשית להיקלע לחשיבה קבוצתית".

הן מחדדות כי הטיה קבוצתית יכולה להתרחש כאשר לצוותים ולמנהיגים יש אישיות דומה או סגנונות דומים. "חברי הצוות מרגישים בנוח זה עם זה וחושבים, 'זה נהדר וכולנו מסכימים, זה קל כי כולנו חושבים אותו דבר'. המציאות היא שמכיוון שסגנונות ומחשבות אחרים לא נלקחים בחשבון, התוצאה היא השקפה שאינה מאוזנת ושקולה".

"קיימת בנו נטייה מובנית לסמוך על מי שנראה כבעל ידע, ניסיון או ביטחון, ומרגע שהוא סומן על ידי מסה קריטית בקבוצה שלנו כמנהיג, אנו מייתרים את הצורך בחשיבה מצדנו. ואגב, המסה הקריטית הזו יכולה להיות קטנה מאוד: די בכך שאדם נוסף ילך אחרי המוביל כדי לסחוף רבים. ייתכן שהמנגנון הזה הוא אחד מקיצורי הדרך הקוגניטיביים שלנו, אבל הוא בה בעת גם תוצר מובהק של פחד מבידוד חברתי".

כשאין מקום לשונות, יש לכך מחיר: "צוות מנהיגות שעבדנו איתו חשב שהוא מקבל החלטות במהירות; החברים התגאו בכך ואמרו שזה אפשר להם לנוע בזריזות. עם זאת, כאשר החלטות אלו הועברו לארגון הרחב, הצוות הבין שהוא משתמש רק בדרך חשיבה אחת – ותחומים קריטיים של חשיבות ושוני הוזנחו".

הכותבות מבהירות שאפקט העדר בפגישות עבודה פוגע בחשיבה ביקורתית, חונק יצירתיות ומוביל לקבלת החלטות לקויה. "הבעיה המרכזית היא שחברי הקבוצה נותנים עדיפות לקונצנזוס והרמוניה על פני ניתוח קפדני ודיון פתוח, מה שעלול להוביל לתוצאות שליליות".

"כאשר כולם חושבים אותו דבר, אף אחד לא חושב. יש נטייה להתעלם ממידע חשוב וסיכונים, מה שמוביל לקבלת החלטות שגויות. חברי הצוות עשויים להימנע מלשתף ספקות או רעיונות חלופיים מחשש לקונפליקט, וכתוצאה מכך להיעדר בחינה יסודית של חלופות".

לפעמים חשיבה בקבוצה צריכה להגיע אחרי או לפני שהקדשנו זמן לבעיה באופן עצמאי. צילום: Robin Jonathan Deutsch on Unsplash

איך לפרוץ מחוץ לעדר?

מובן מאליו שחשיבה עצמאית נמצאת בארגז הכלים שלנו, ולכן בהכרח קיימת דרך להתגבר על הנטייה לעדריות בנסיבות של עבודה בקבוצה. פלינט והרן מציעות מספר טקטיקות למיצוי היתרונות של החשיבה הקבוצתית תוך נטרול הקונפורמיזם. ראשית, "אתגרו את ההנחות הקיימות שלכם בנושא נתון. דמיינו שאתם מישהו אחר: נסו לחשוב כיצד היה פועל מישהו שאת האינטלקט וכישורי המנהיגות שלו אתם מעריצים. התקרבו והתרחקו מהנושא – חשבו על התמונה הגדולה, למדו פרט ספציפי וראו לאן נקודות המבט הללו מובילות אתכם. עסקו בחשיבה משבשת [ערעור הנחות הייסוד] כדי להעצים את היצירתיות".

בנוסף הן ממליצות לפתוח את הדלת דווקא לקולות המאתגרים ביותר: "הזמינו את אלה ששונים מכם מאוד לשיחה. הביאו את אלו שאתם יודעים שיאתגרו אתכם, ולעיתים אף יתסכלו אתכם. הקשיבו בסקרנות ושחררו את הצורך להיות צודקים. הרשו לעצמכם באמת לקלוט את מה שנאמר, גם אם בהתחלה אתם מתפתים לערער עליהם. הניחו שיש כוונה טובה וחקרו את הערך של רעיון שנתרם".

לבסוף הן מדגישות את החשיבות שביצירת מרחב המטפח עצמאות מחשבתית: "עודדו אחרים לחשוב באופן ביקורתי ויצירתי. הוקירו ותגמלו חשיבה שונה, הצביעו עליה, שפרו אותה והציגו אותה. הדגימו את השינוי שהיא מחוללת, את ההשפעה שיש לה ואת הערך שהיא מוסיפה. חגגו את האומץ לחשוב אחרת".

זה בסדר גם לחשוב לבד

ואם בפתרונות לא שגרתיים עסקינן, יש גם הטוענים שבכלל אין צורך בשיפור הדיון הקבוצתי להעלאת רעיונות, שכן האחרונים נולדים דווקא בחשיבה מבודדת. אחד הקולות הללו שייך לאנוג' סריטה, משוררת וכותבת תוכן מהודו, שמבקשת מכל הלב במאמר ב-Medium: "אל תזמינו אותי למפגש סיעור מוחות".

התובנה הזו הבשילה אצלה בזמן שעבדה כאסטרטגית תוכן בסדרת הטלוויזיה 'India’s Got Latent'. "ההפקה דרשה יצירתיות מתמדת, אבל התהליך היה ביזארי לחלוטין. ישבנו בשיחות זום מ-12:00 עד 16:00 כל יום כדי 'לייצר' ולדון ברעיונות. אבל זה היה בזבוז זמן והוביל לעבודה בינונית. ובכל זאת, נדרשתי להיות בשיחות האלה כי, כפי שאמר המנהל שלי, ככה 'זה עבד'. באופן בלתי נמנע, הרעיונות הטובים ביותר שלי הגיעו בזמן שטיילתי עם הכלב, התקלחתי או בישלתי – אף פעם לא בזמן שהייתי בפגישה".

סריטה מסבירה את הפרדוקס העמוק של המפגשים הללו: "סיעור מוחות, הם חושבים, יעזור לעובדיהם לייצר רעיונות טובים יותר – אבל במציאות, רעיונות לא צצים בהסחת דעת של שישה עמיתים לעבודה; במקום זאת, הם צצים בהתבודדות, ללא מתח, עם ראש רגוע".

"ישבנו בשיחות זום מ-12:00 עד 16:00 כל יום כדי 'לייצר' ולדון ברעיונות. אבל זה היה בזבוז זמן והוביל לעבודה בינונית. ובכל זאת, נדרשתי להיות בשיחות האלה כי, כפי שאמר המנהל שלי, ככה 'זה עבד'. באופן בלתי נמנע, הרעיונות הטובים ביותר שלי הגיעו בזמן שטיילתי עם הכלב, התקלחתי או בישלתי – אף פעם לא בזמן שהייתי בפגישה".

לדבריה, האבסורד מתחיל כבר במשמעות המילולית של המונח. "חשבו על זה: 'סיעור מוחות'. המילה לא מעוררת את הרוגע והשלווה הדרושים לעבודה איכותית. במקום זאת, היא מעלה דימויים של כאוס ותוקפנות. כשאנחנו שומעים את המילה 'סערה', מערכת העצבים שלנו לא נרגעת – היא מתכוננת לקונפליקט".

היא אף מפרטת את המשוכות הבלתי-נראות של סיעור מוחות: "הפחד לומר משהו טיפשי או להידחות, הרעיון הטוב שלך נשכח לפעמים עד שמגיע תורך לדבר, הניסיון להקשיב שמייצר עומס קוגניטיבי, ולבסוף, הקולות הדומיננטיים: אלו שדיבורם חזק יותר או מהיר יותר משתיקים לעיתים קרובות את המופנמים ואת החושבים הזהירים".

סריטה ממשיכה ומסבירה שרעיונות טובים נולדים צעד אחד לפני סיעור המוחות: "מנגנון היצירתיות האנושית אינו כמו ברק המכה במהלך סופת רעמים. הוא יותר כמו זרע הנובט מתחת לאדמה. הוא זקוק לסבלנות, שקט וזמן".

ברמה הפרקטית, ייתכן שהמודל האידיאלי טמון ב'מרחבי ביניים': להגיע למפגשים קבוצתיים רק לאחר שהקדשנו זמן להתבוננות יחידנית ושקטה, שבה הרעיון קיבל צורה והודק במחשבתנו הפרטית, בטרם נפגיש אותו עם הרוחות הסוערות של הדיון. עם זאת, לפעמים סיעור מוחות נדרש כאשר היחיד נתקע ללא רעיונות, ואז אפשר ליצור מרחב ביניים אחרי הפגישה שבה מציפים חומרי גלם, ובהמשך באופן עצמאי לעבד אותם למשהו בשל יותר.

ברמה העמוקה יותר, כדאי לזכור שהתרומה הגדולה ביותר שאנו יכולים להעניק לקבוצה שאליה אנחנו צמאים להשתייך היא דווקא הבידול שלנו כפרט ולא 'העתק-הדבק' של היתר.

תמונת כותרת: Iain on Unsplash

כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:

המאבק העיקש בין חתירה למצוינות ובין מנטליות העדר

כשהדרך הקלה דווקא יעילה יותר – או – מהי עצלנות שמביאה תוצאות?

מהי "שעת שולץ" ומדוע דמויות מפתח היסטוריות הקפידו לפנות לה זמן בסדר היום